불황이라는 경제 위기를 ‘역풍’이라는 기회로 바꾸는 방법이 있을까? 볼프람 뵈르데만(Wolfram W rde-mann)은 기업에 닥친 위기 상황이나 불경기에 시장 리더들을 퇴출시키고 경쟁력을 확보할 수 있는 ‘게임 변경 규칙’이 있다고 말한다. 국제적인 비즈니스 컨설턴트로 경영 파트너인 안드레아스 부흐홀츠와 BWP(Buchholz W rdermann Partners)를 운영하고 있는 그는 위기적 환경에서 게임 변경 전략을 통해 시장의 오랜 리더들을 퇴출할 수도 있으며, 이는 눈부신 제품 혁신이나 막대한 예산, 다국적 기업의 힘이 반드시 필요한 것은 아니라고 주장한다. 그는 최근 세계 최대 미디어그룹(Axel Springer)의 전무이사인 네드 윌리(Ned Wiley)와 공저한 《The Impossible Advantage: Winning the Competitive Game by Changing the Rules(2009)》에서 이와 같은 사실을 밝혔다. 그가 파트너인 안드레아스 부흐홀츠(Andreas Buchholz)와 6년간의 연구 끝에 성공하는 브랜드들의 공통 요소를 추출하여 기록한 《다섯 가지 성장코드》는 독일 마케팅 분야의 최고 베스트셀러가 되기도 했다. 그에게 과연 그만의 불황 극복 비법은 무엇인지 들어보았다.
볼프람 뵈르데만(Wolfram W rde-mann)
Unitas BRAND‘과거에는 불가능하다고 생각했던 경쟁우위(The impossible advantage)’라는 개념을 불황기의 시장에서 찾으셨습니다. 어떻게 발견하게 되었는지 설명해 주시겠습니까?
몇 년 전에 저희는 흥미로운 관찰을 하였습니다. 격동하는 시장 환경에서 기업, 소비자, 유통업자들은 자신의 행동을 재빨리 바꾸는 경향이 있다는 점입니다. 예를 들어, 소비자들은 안정된 호황기에는 전혀 생각할 수 없는 방법으로 이미 습관화된 구매 패턴이나 행동 패턴을 포기한다는 사실입니다. 이러한 특이 현상은 발 빠른 마케터들에게는 아주 특별한 기회로 찾아옵니다. 왜냐하면 과거 호황기에는 도저히 상상하지 못했던, 불가능했던 경쟁우위를 발견해 시장의 지배자를 쓰러뜨릴 수 있기 때문입니다.
소비자의 변화를 읽어서 기회를 찾는 일도 있지만, 기업의 변화를 읽는 방법도 있습니다. 기업은 갑자기 닥친 불경기라는 거대한 시련 속에서 최고의 획기적인 아이디어를 발견하기도 합니다. 호황일 때 기업은 주로 기술적인 제품 혁신과 대중적인 마케팅 활동에 집중하곤 합니다. 그러나 불황일 때는 과거의 관습적인 사고 패턴을 부수고, 심지어 전혀 비용을 들이지 않고도 살아갈 수 있는 혁신적인 아이디어를 생각해 낼 수 있는 환경이 조성됩니다. 바로 이럴 때에 과거에는 불가능하다고 생각했던 경쟁우위를 발견할 수 있는 것입니다.
불황일 때는 ‘경쟁’이라는 게임의 룰을 바꾸어서 새로운 포지셔닝을 해야 한다는 뜻입니다. 이것을 ‘게임 체인징 아이디어(Game Changing Idea)’라고 부릅니다.
Unitas BRAND말씀하시는 ‘과거에는 불가능했던 경쟁우위’를 얻기 위해서는 어떻게 해야 합니까?
호황일 때 사람들은 무언가를 바꿀 필요성이 전혀 없기 때문에 기존의 생활 패턴을 유지합니다. 이러한 사실은 어느 시장이나 산업 분야에서도 발견할 수 있을 것입니다. 시장 점유율도 다소 안정적으로 유지됩니다. 이러한 고착화된 시장 상황에서 마케터는 얻는 것도 적지만 대신 잃는 것도 적습니다. 경쟁자들과의 치열한 시장 쟁탈전에서 승리하거나 놀라운 기술적 혁신이 일어나지 않는 이상, 안정적인 시장은 그대로 유지될 것입니다. 아시다시피 ‘안정성’은 호황일 때 소비를 움직이는 지배적인 힘입니다. 그러나 현재 우리는 전 세계적인 불황과 그로 인한 위기를 겪고 있습니다.
우리는 시장의 지배자와 경쟁자가 비용을 동결하고 마케팅을 비용을 줄이며 그들의 상처를 돌보는 동안에 비관습적인 사고를 사용해서 시장을 흔들어야 합니다.
최근 우리는 수백 만, 아니 수천 만 명의 사람들이 그들의 구매 패턴과 그들이 오랫동안 소중하게 여기던 가치와 선호하던 물건들, 그리고 재정적 투자와 관련된 행동들이 단 1년 만에 변화하는 것을 보았습니다. 이때 보통의 수많은 관리자들은 고객의 욕구가 탄력을 잃고 시장이 가라앉는 등의 부정적인 변화만을 봅니다. 그것은 모두 사실이지만, 동시에 기업들은 그들만의 이익을 위해 시장을 흔들 기회를 얻는 것이기도 합니다. 우리는 시장의 지배자와 경쟁자가 비용을 동결하고 마케팅을 비용을 줄이며 그들의 상처를 돌보는 동안에 비관습적인 사고를 사용해서 시장을 흔들어야 합니다.
기업이 과거에는 불가능했던 경쟁우위를 얻기 위해서는, 구축된 시장 환경 내에서 정확한 ‘포지셔닝’을 찾는 것입니다. 다시 말해, 불황일 때는 ‘경쟁’이라는 게임의 룰을 바꾸어서 새로운 포지셔닝을 해야 한다는 뜻입니다. 이것을 ‘게임 체인징 아이디어(Game Changing Idea)’라고 부릅니다. 이것은 호황일 때 기업들이 기술적인 혁신을 위해서 엄청난 예산을 쓰는 것과는 정반대의 상황입니다. 이것이 바로 불황을 통해서 배울 수 있는 특별한 기회입니다.
Unitas BRAND게임 체인징 아이디어를 통해서 시장의 판도를 바꾸었던 사례를 듣고 싶습니다.
최근 미국의 대형 SUV 자동차의 위기 속에서, 일본의 도요타나 혼다 같은 자동차 업체들은 놀라운 약진(躍進)을 했습니다. 그들은 미국 자동차 업체들의 헤게모니를 뒤엎고 더 작고 경제적인 SUV를 만들었는데, 이것은 과거에는 도저히 불가능하다고 생각했던 것이었습니다. 결국, 일본 자동차 업체들은 이 시장을 미국 SUV 자동차 업체들이 도저히 따라올 수 없는 ‘불가능한’ 높이까지 도약시켰습니다.
‘게임 체인징 아이디어’는 그들의 작은 SUV를 위한 새로운 카테고리 창조에 있습니다. 바로 그저 ‘wannabe copy(진짜가 되고 싶은 가짜)’에 지나지 않았던 그들의 차를 ‘크로스오버(Crossover)’라는 새로운 카테고리에 포함하고, 오프로드 자동차와 세단의 완벽한 ‘크로스 브리딩(cross-breeding, 염색체 교차 배열로 인한 품질 개량)’으로 판매했다는 사실입니다.
Unitas BRAND일본의 소형 SUV 자동차의 약진이 불황 이전에는 왜 불가능했는지, 세 가지 이유를 들어 설명해보겠습니다.
첫째, 미국인들은 원래 크고 연기를 많이 내뿜는 SUV를 사랑했습니다.
둘째, 미국인들은 일본의 SUV가 아닌 미국에서 만든 오리지널 SUV를 사는 것을 매우 자랑스럽게 여겼습니다.
셋째, 세단 자동차 위에 SUV를 얹고 심지어 비포장 도로에서는 탈 수 없는 일본의 SUV는 그들에게 진짜가 아니었습니다. 그러나 미국 SUV 시장에 몇 번의 대형 위기가 찾아왔고, 이는 새로운 상황을 만들었습니다. 그 위기 중의 하나가 기름 값이 올랐다는 사실인데, 기름 값이 경이적으로 상승하자 사람들은 더 저렴하고 경제적인 차를 선호하게 되었습니다. 그러나 이 사실은 일본의 자동차 업체가 경험한 압도적인 성공 이유의 아주 일부분만 설명할 수 있는 것입니다. 그들의 ‘게임 체인징 아이디어’는 그들의 작은 SUV를 위한 새로운 카테고리 창조에 있습니다. 바로 그저 ‘wannabe copy(진짜가 되고 싶은 가짜)’에 지나지 않았던 그들의 차를 ‘크로스오버(Crossover)’라는 새로운 카테고리에 포함하고, 오프로드 자동차와 세단의 완벽한 ‘크로스 브리딩(cross-breeding, 염색체 교차 배열로 인한 품질 개량)’으로 판매했다는 사실입니다.
그러나 CEO가 반드시 해야 할 일은 자신의 전략 보드 앞으로 돌아가 자신의 기회들을 돌아보고 현재의 경쟁 게임의 규칙을 뒤집어버리는 것입니다.
오프로드 자동차와 세단, 두 세계의 최고지요. 이처럼 일본의 자동차 업체들은 간단한 사고의 전환으로 미국 시장에 뿌리 박혀있는 SUV 시장의 부정적인 트렌드를 없애고, 과거에는 불가능했던 붐까지 만들어냈습니다. 게임의 룰을 바꾼 것입니다. 물론 지금 그 누구도 일본차를 ‘wannabes’로 보지 않습니다. 중요한 사실은, 만약 미국 차 시장이 호황이었다면 이처럼 큰 변화는 절대로 불가능했을 것이라는 점입니다. 정확하게 말한다면, 이러한 위기는 경쟁적인 힘의 관계에서 중요한 변화를 일으킬 수 있는 혁신적 구조를 창조합니다. 정리하자면, 많은 기업이 불황일 때 동면 상태로 들어갑니다. 그들은 적극적인 대처를 하는 대신 그들의 행동과 예산을 동결시킵니다. 어떠한 면에서 보자면 이러한 행동들은 이해할 만합니다. 그러나 CEO가 반드시 해야 할 일은 자신의 전략 보드 앞으로 돌아가 자신의 기회들을 돌아보고 현재의 경쟁 게임의 규칙을 뒤집어버리는 것입니다.
Unitas BRAND게임 체인징 아이디어로 위기를 극복하려면 어떻게 해야 합니까? 아이디어로 불황기 혹은 위기 상황을 극복한 사례가 있다면 말씀해 주십시오.
불황에는 무엇보다도 이제까지와는 전혀 다른 방식으로 사고해야 합니다. 예를 들어 관리자들은 시장이 축소되거나 소비자의 욕구가 감소하는 등 외부적 요인을 탓하는 것을 좋아합니다. 사실 이러한 경우의 대부분은 시장에서 행해지는 경쟁 게임에 근본적인 잘못이 있는 경우가 더 많습니다. 당신이 시장에서 완전히 다른 게임을 한다면, 불황기나 어떠한 위기가 닥치기 전에 그 상황을 탈출할 수 있고 10년 혹은 한 세기 동안 지속 가능한 새로운 시장과 트렌드를 만들어 낼 수 있습니다.
스와치의 니콜라스 하이엑(Nicolas Hayek)는 ‘오리지널 아이디어’로 경쟁 게임의 한계를 없앴습니다. 자기 모든 사람이 매 시즌, 매 상황에 맞는 많은 시계를 사길 원하게 되었죠. 이렇게 게임 체인징 아이디어는 외부적 요인으로부터 탈출할 수 있도록 도와줍니다.
이러한 상황을 가장 잘 설명할 수 있는 사례가 ‘스와치’입니다. 거의 500여 년 동안 손목시계 시장은 스위스 시계가 지배한다는 암묵적인 룰이 작용하고 있었습니다. 그러나 1980년대 이르자, 일본이 새로운 기술 혁신으로 매우 정교한 시계인 쿼츠(Quartz)를 런칭했습니다. 이 기술 혁신으로 스위스 시계 시장은 거의 사형 선고를 받은 것 같았습니다. 그 외부적 요인은 모두에게 피할 수 없는 것으로 보였습니다. 전통적인 관리자라면 이 상황에서는 앞서 제가 언급한 ‘동면상태’를 취할 것입니다.
그러나 오직 한 사람, 니콜라스 하이엑(Nicolas Hayek)은 저희가 주장하는 ‘오리지널 아이디어’로 경쟁 게임의 한계를 없앴습니다. 보통 손목시계는 ‘영원히 지속되는 가치의 예술적 작품’으로 여러 세대를 거쳐 물려주는 것으로 알고 있었습니다. 그러나 이러한 개념은 한 사람에게는 평생 오직 하나의 시계만 필요하다는 의미였기 때문에 한계가 있었습니다. 따라서 니콜라스 하이엑은 패션 시계라 불리는 ‘스와치’를 만들어 전혀 새로운 사업 모델을 개발했습니다. 갑자기 모든 사람이 매 시즌, 매 상황에 맞는 많은 시계를 사길 원하게 되었죠. 이렇게 게임 체인징 아이디어는 외부적 요인으로부터 탈출할 수 있도록 도와줍니다.
낡고 먼지가 쌓인 전통적 서커스의 틀에서 벗어나 마치 스펀지와 같이 모든 것을 흡수했습니다. 이 아이디어 하나가 ‘태양의 서커스’를 세계 최대의 엔터테인먼트 그룹으로 성장시키고, 3,000명의 직원을 고용하며 매년 8백만 명의 지원자를 만드는 기업이 되도록 한 것입니다.
비슷한 예들이 수없이 많지만, 서커스 시장도 예를 들 수 있습니다. 120년간의 급속한 발전 이후, 1950년대에 들어선 전통적인 서커스 시장은 돌이킬 수 없는 하락세를 타기 시작했습니다. 서커스단 대부분은 외부적위기 요인을 받아들일 수밖에 없었습니다. 거듭 강조하지만, 최고의 전략은 경쟁적 게임에서 ‘오리지널 아이디어’가 무엇인지 다시 한번 돌아보는 것입니다. 서커스는 언제나 잘 훈련된 동물들이 연기하고, 광대가 있었으며 다양한 아크로바틱 동작을 연기하는 단원이 있는 기업으로 정의되어 있었습니다. 그러나 1980년대에 노숙자에 불과했던 귀 라리베르떼(Guy Laliberte)라는 남자는 리더십을 발휘하여 저글링 곡예사, 불 뿜는 남자, 키다리 곡예사, 마술사들을 모아 ‘태양의 서커스(Cirque du Soleil)’를 만들었습니다. 그들은 재빠르게 전통적인 서커스의 비즈니스 모델을 ‘오리지널 아이디어’로 간단하게 재창조하였죠.
서커스의 비즈니스 모델을 ‘오리지널 아이디어’로 간단하게 재창조하였죠. 그 오리지널 아이디어는 바로 ‘최상의 모던라이프 엔터테인먼트’였습니다! 다른 것은 없었습니다. 모든 것이 이 오리지널 아이디어에 꼭 맞았습니다.
그 오리지널 아이디어는 바로 ‘최상의 모던라이프 엔터테인먼트’였습니다! 다른 것은 없었습니다. 모든 것이 이 오리지널 아이디어에 꼭 맞았습니다. 타잔에서부터 일본식 드럼 연주, 그리고 모차르트의 마술피리에 맞춰 추는 브레이크 댄스까지 말이죠. 그들은 트렌디한 익스트림 스포츠(인라인 스케이트, 암벽등반, 번지점프 등)에서 받은 영감도 조합했습니다. ‘태양의 서커스’는 모든 것에 열려있었고, 그 자신이 낡고 먼지가 쌓인 전통적 서커스의 틀에서 벗어나 마치 스펀지와 같이 모든 것을 흡수했습니다. 이 아이디어 하나가 ‘태양의 서커스’를 세계 최대의 엔터테인먼트 그룹으로 성장시키고, 3,000명의 직원을 고용하며 매년 8백만 명의 지원자를 만드는 기업이 되도록 한 것입니다. 그들은 심지어 라스베이거스에서 다섯 번의 정기공연을 하기도 했습니다. 빛바랜 꿈이던 오래된 론칼리 서커스(Circus Roncalli, 독일 최초의 현대 서커스로서 전통적인 서커스 스타일을 일컬음)가 거대한 라스베이거스에서 공연되는 것을 상상이라도 할 수 있었을까요? 다시 말씀드리지만, 이 모든 이야기는 단 한 명의 선수가 경쟁 시장에서 게임 체인징 아이디어를소개하기 전까지는, 그저 삶을 위협하는 위기 요소였을 뿐입니다.
산업이나 시장의 구조를 바꾼 사례로 아웃소싱 문제는 이제 우리의 기업이 새로운 거대한 힘의 파도를 탈 것인가, 아니면 그대로 묻힐 것인가 하는 높은 수준의 의무가 부가된 질문이 되었습니다. 결국 선택이 아닌 필수라는 개념으로 시장의 구조가 바뀐 것입니다.
Unitas BRAND게임 체인징 아이디어로 브랜드와 소비자의 관계에 성공한 사례 외에도, 산업이나 시장의 구조까지 바꾼 경우가 있을까요?
물론 이는 B2B 시장에서도 적용됩니다. 아웃소싱 시장을 예로 들어보죠. 전통적으로 아웃소싱은 특정한 상품 프로세스를 기존과 같은 가격에 공급하거나, 혹은 더 나은 서비스를 더 낮은 가격으로 외부 파트너에게 공급하는 것을 말합니다. 아웃소싱의 ‘오리지널 아이디어’는 언제나 ‘경제적 공급’이 최우선이었습니다. 다르게 표현하자면, 아웃소싱은 기업의 구매 부서에서 그때 그때 상황에 맞춰 결정을 내렸다는 것입니다. 기업은 ‘예산 절약’에 있어서는 꽤 합리적인 편이었습니다. 1990년대의 위기 속에서 글로벌 마켓 리더인 액센츄어(accenture)는 아웃소싱의 ‘오리지널 아이디어’를 새로 창조해냈습니다. 아웃소싱을 ‘경제적 공급’에서 ‘가치 창조의 제 3 혁명’으로, 새로우며 피할 수 없는 세계화의 거대한 힘으로 정의한 것입니다. 아웃소싱은 CEO의 의사결정이 되었으며 더는 상황에 맞춰 결정하는 것이 아닌게 되었습니다. 아웃소싱 문제는 이제 우리의 기업이 새로운 거대한 힘의 파도를 탈 것인가, 아니면 그대로 묻힐 것인가 하는 높은 수준의 의무가 부가된 질문이 되었습니다. 결국 선택이 아닌 필수라는 개념으로 시장의 구조가 바뀐 것입니다.
Unitas BRAND기존 시장 자체가 붕괴하면서 오는 위기에 게임의 규칙을 바꾸어 성공한 브랜드도 있나요?
물론입니다. 먼저 다이아몬드 시장에 대해서 이야기해보죠. 다이아몬드는 순수한 탄소로만 이루어져 있습니다. 탄소는 지구에서 네 번째로 흔한 광물이며, 바닷물만큼이나 주변에 널려 있습니다. 연필심도 다이아몬드와 같은 물질로 이루어져 있고, 목탄도 마찬가지입니다. 1930년대 이래로 다이아몬드 브랜드인 드비어스(De Beers)는 그들의 중앙판매기구(Central Selling Organi-zation, 전 세계 다이아몬드 원석의 70% 정도를 구매)를 통해 시장을 지배하고 있었습니다. 그러나 2차 세계대전이 벌어지자, 그들에게 최고의 위협 요소는 수백만 명의 사람들이 그들이 사용하던 다이아몬드를 시장에 되팔고, 그것으로 돈을 만들었다는 점이었습니다. 몇백 톤의 다이아몬드가 모여 다시 시장에 판매된다면 어떠한 상황이 벌어질까요? 심지어 어떤 다이아몬드들은 방금 캐낸 것보다 깨끗하고 좋은 것들이었습니다. 만약 이러한 일들이 일어난다면, 다이아몬드 시장 전체가 붕괴될 수도 있었죠.
드비어스는 매우 똑똑한 게임 체인징 아이디어를 가지고 나왔습니다. 다이아몬드를 판매하기 위해서는 보석상에게 드비어스가 내놓은 기준으로 가치를 판단 받아야만 했습니다. 더불어 4C라는 기준은 새로운 다이아몬드의 가치를 더 높게 평가해 놓았습니다.
이러한 위기 상황에서 1945년 드비어스는 매우 똑똑한 게임 체인징 아이디어를 가지고 나왔습니다. 그들은 영리하게도 네 가지의 전혀 새로운 다이아몬드의 기준을 내놓았습니다. 다이아몬드의 가치는 4C에 의해 결정된다는 것입니다. 4C는 다이아몬드의 크기를 결정하는 캐럿(Carat), 투명도(Clarity), 컬러(Color) 그리고 컷(Cut)이었습니다. 이전 시장에서 다이아몬드의 기준은 오직 캐럿만이 존재했습니다. 새로운 기준을 만들자, 시장에 내다 팔고자 하는 다이아몬드의 가치를 판단하기 어려워졌습니다. 다이아몬드를 판매하기 위해서는 보석상에게 드비어스가 내놓은 기준으로 가치를 판단 받아야만 했습니다. 더불어 4C라는 기준은 새로운 다이아몬드의 가치를 더 높게 평가해 놓았습니다. 새롭게 디자인한 1캐럿 다이아몬드는, 이전의 1캐럿 다이아몬드보다 몇 배로 높은 가치로 인정받을 수 있게 되었습니다. 이것이 시장에서 힘의 논리를 남용한 것일까요? 아닙니다. 드비어스는 이를 누구에게도 강요한 적이 없습니다. 그들은 그들의 게임 체인징 아이디어에 자원하여 기꺼이 적용하려는 사람들을 모집하는 데 성공했을 뿐입니다.
드비어스 사는 시장의 법칙을 바꾸기로 마음먹었습니다. 아주 고성능의 특별한 현미경으로만 관찰히고 광학 현미경으로만 볼 수 있는 이러한 하찮은 차이를 시장에서는 완전히 새로운 ‘모든 것의 기준’ 으로 만들었습니다
그러나 최근 드비어스는 또 다른 외부적 위기를 맞았습니다. 과학자들이 다이아몬드를 화학적 방법을 통해서 자연산과 거의 똑같은 수준으로 그것도 저렴하게 만들어 낼 수 있는 방법을 발명하게 된 것입니다. 디자인도 할 수 있었기 때문에 드비어스가 만든 4C의 기준으로는 더는 막을 수 없는 위기였습니다. 자연 그대로의 다이아몬드는 20,000달러 정도였지만, 실험실에서 만들어 내는 다이아몬드는 단 4,000달러면 충분했습니다. 드비어스 사엔 굉장한 위기였죠. 그렇다면 이러한 피할 수 없는 ‘외부적 요인’을 불평하며 동면상태로 들어가야 할까요? 아닙니다.
드비어스 사는 시장의 법칙을 바꾸기로 마음먹었습니다.
첫째, 그들은 자연 다이아몬드와 인공적인 다이아몬드 사이의 아주 미세하고 작은 차이점을 찾았습니다. 특정한 탄소의 분자가 미세하게 다른데 이는 아주 고성능의 특별한 현미경으로만 관찰되는 것이었습니다. 그러나 드비어스는 이러한 작은 차이를 가지고 그들의 광고 캠페인을 시작했습니다. 광학 현미경으로만 볼 수 있는 이러한 하찮은 차이를 시장에서는 완전히 새로운 ‘모든 것의 기준’ 으로 만들었습니다. 이 기준은 자연 다이아몬드는 좋고 인공 다이아몬드는 나쁘다는 인식을 만들어 버렸습니다. 자기가 만든 게임의 법칙을 버리고 또다시 새로운 법칙을 만든 것이죠. 게임 체인징 아이디어야말로 시장을 주도하는 힘입니다.
Unitas BRAND마지막으로, 불황이라는 상황에 놓여 있는 한국의 마케터들에게 조언 한 마디 부탁합니다.
불황이라는 위기와 불안정한 상황은 마케터들에게 새로운 돌파구를 창조할 수 있는 기회를 제공합니다. 가장 강력한 전략은 자신의 사고를 수정하는 것입니다. ‘외부적 요인’이라고 불리는 어떠한 것 때문에 당신을 포기하지 마십시오. 전략 보드 앞으로 돌아가 당신을 위기의 승자로 만들어 줄 게임 체인징 아이디어를 구상하십시오.
출처 : 유니타스브랜드 Vol 9 RAW유니타스브랜드 SEASON 2 Choice
- 불황에서의 활황원칙 Depth Interview l The Impossible Advantage_볼프람 뵈르데만
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